轉念學 – 敏捷三叔公的學習之旅

在 M3.0 眾多的實踐工具中，Meddlers Game 是一個專門為應對組織結構設計挑戰而生的工具。它提供了一種視覺化、互動式的方法，讓團隊能夠安全地探索、討論和實驗不同的組織結構可能性，特別適用於處理複雜的協作關係 ³。本報告將深入解析 Meddlers Game 的核心概念、組成元素、應用方式、潛在效益以及實施時的注意事項，希望能為身處台灣的企業主管、團隊領導、敏捷教練及相關專業人士，提供一份詳盡且實用的參考指南。

核心概念解析

Meddlers Game 是一個具體的變革管理實踐 (change management practice)，運用遊戲化的元素與形式，旨在促進團隊或組織內部針對組織結構 (organizational structures) 進行深入的討論與反思。

它尤其適用於那些需要處理多個團隊同時參與多個專案 (multiple teams working on multiple projects) 的複雜情境，協助釐清團隊職責、協作模式與價值流動。這個遊戲是 Management 3.0 官方基礎工作坊 (Foundation Workshops) 中經常被使用和教授的核心實踐之一。

設計目的

Meddlers Game 的設計蘊含了多重目的，旨在解決傳統組織設計方式的痛點：

• 視覺化與討論 (Visualize & Discuss)：

將抽象且難以捉摸的組織結構概念，透過具體的卡牌和圖塊視覺化 (visualize)，讓參與者能夠在一個共同的基礎上進行觀察、討論和理解。

• 價值網絡視角 (Value Network Perspective)：

引導團隊跳脫傳統由上而下的層級思維 (hierarchy)，轉而從價值網絡 (value networks) 的角度來理解和設計組織。遊戲強調團隊之間如何相互協作、傳遞價值，形成一個動態的價值創造生態系統。

• 賦能與自決 (Empowerment & Self-Determination)：

體現 M3.0 的核心精神，讓團隊成員不再只是被動接受組織安排，而是能夠共同參與 (work together as a team)，主動決定他們在組織變革過程中所扮演的角色 (determine your own roles)。

• 探索與實驗 (Exploration & Experimentation)：

創造一個心理安全的環境 (safe space)，允許團隊在沒有實際風險的情況下，自由地實驗 (experiment) 各種不同的組織設計方案，激發創意，探索新的可能性。

遊戲的名稱「Meddlers」（干預者）本身就帶有深刻的隱喻。雖然名稱可能源自一款德國桌遊，但「Meddle」一詞包含介入、調整甚至帶點「擾亂」現狀的意味。這恰恰反映了遊戲的深層目的：它不僅僅是讓參與者描繪組織的現況圖，更是鼓勵他們主動地「動手干預」現有的結構，透過不斷的擺放、移動、討論和實驗，去挑戰現狀，尋求更優化的組織運作方式。這種積極介入、勇於嘗試的精神，與 Management 3.0 所倡導的擁抱變革、鼓勵實驗和持續改善一切 (Improve Everything) 的核心價值觀高度契合。

組成元素與規則

要有效地運用 Meddlers Game，首先需要了解其基本的構成要素和運作規則。

組成元素詳解

Meddlers Game 通常包含以下幾種實體或數位組件：

• 大型六角形圖塊 (Large hexagonal tiles)：

這是構成組織結構的基本模塊，通常用來代表團隊 (teams)、業務單位 (units)、部門 (departments)、服務中心 (services) 或特定專案 (projects) 等集合體。六角形的設計便於在平面上相互連接，直觀地展現網絡化的結構特性。

• 帽子 (Hats)：

這些卡牌或圖示象徵著組織成員所扮演的角色 (roles) 或承擔的不同職責（意即「戴著哪頂帽子」）。目前版本的帽子設計是中性的，不再預設特定的職位名稱（例如早期可能有軟體開發相關圖示），這給予了團隊極大的彈性，可以根據自身情境自行定義每個帽子所代表的具體角色，例如「前端工程師」、「行銷企劃」、「客服專員」、「產品負責人」等。將帽子放在六角形圖塊上時，若圖塊上有多個相同的帽子，通常表示這是一個功能性團隊（成員角色單一）；若有多個不同的帽子，則代表跨功能團隊（成員角色多元）。帽子也可以放置在圖塊之外，用以表示不隸屬於特定團隊的角色，或是外部顧問等。

• 人臉 (Faces)：

這些卡牌或圖示代表組織中的個人 (people)。他們可以是內部團隊成員，也可以是影響組織運作的外部人員，例如客戶、高階主管、供應商或其他重要的利害關係人 (stakeholders)。參與者可以在人臉卡牌上寫上具體的名字 ⁸，增加模擬的真實感。遊戲允許將人臉與帽子（角色）結合使用，也可以分開使用 ¹¹，這提供了更細緻地描繪組織現況的可能性，例如區分某個「角色」由哪些「人」擔任，或者某個「人」同時扮演哪些「角色」。

• 遊戲板/空間 (Game Board/Space)：

Meddlers Game 並沒有固定形式的遊戲板。活動通常在一個平坦的表面 (flat surface) 上進行，例如一張大桌子、白板，或是使用數位協作平台（如 Miro 或 Draft.io 上都有提供 Meddlers Game 的模板）。在平面上操作有助於打破傳統由上而下的層級思維，鼓勵參與者以網絡狀、更靈活的方式來佈局和思考組織結構。

註：早期 Meddler Game，有軟體開發相關圖示

註：改進後的版本

值得注意的是，遊戲組件的設計也經歷了演變。例如，移除了過去版本中可能存在的特定軟體角色圖示和單獨的「客戶」圖塊，改用更中性、更抽象的帽子和人臉符號。同時增加了人臉圖塊，允許將「人」與「角色」的概念區分開來。這些改變顯著提升了遊戲的通用性 (flexibility) 和適應性 (adaptability)，使其能夠更廣泛地應用於不同產業和類型的組織，而不僅僅局限於軟體開發領域。這種設計上的演進，也讓玩家擁有更大的自由度去定義符號意義，更貼合 M3.0 強調情境脈絡 (context) 和自組織 (self-organization) 的精神，同時也體現了 M3.0 本身持續改進 (Improve Everything) 的理念。

表格 3.1：Meddlers Game 組成元素總覽

組件名稱 (繁中/英文)	圖示/描述	代表意義	關鍵用法/規則說明
大型六角形圖塊 (Hexagonal Tile)	大的六角形卡牌	團隊、單位、部門、服務、專案等集合體	構成組織結構的基本單位。邊緣連接代表協作與價值流動。
帽子 (Hat)	各式帽子圖案的卡牌或圖示	角色、職責	中性符號，由團隊自定義意義。可放於圖塊上（同種帽子=功能團隊，不同=跨功能團隊）或圖塊外。
人臉 (Face)	各式人臉圖案的卡牌或圖示	個人、團隊成員、利害關係人（客戶、主管、供應商等）	可標註姓名。可與帽子結合或分開使用。可代表內外部人員。
遊戲板/空間 (Game Board/Space)	桌面、白板、數位協作平台 (如 Miro)	組織結構的呈現空間	在平面上操作，鼓勵網絡化思考，打破層級限制。
連接 (Connections)	將六角形圖塊的邊緣相互接觸	團隊間的協作需求、價值交換、依賴關係	視覺化呈現團隊間的互動與價值流動。
圖例 (Legend)	(通常由團隊自行創建)	對遊戲中使用的符號（特別是帽子和人臉）的具體定義 8	建議創建，以確保所有參與者對符號意義有共同理解。

基本規則與精神

Meddlers Game 的魅力之一在於其極簡的規則 (very few game rules)。遊戲的重點並非遵循繁瑣的步驟，而是激發參與者的討論、思考與共識達成。其核心規則與精神包括：

• 團隊類型定義 (參考用)：
  • 功能性團隊 (Functional team)：團隊成員擁有相同的角色（圖塊上放相同帽子）。
  • 跨功能團隊 (Cross-functional team)：團隊成員擁有不同的角色（圖塊上放不同帽子）。 (雖然新版遊戲說明可能弱化了這些術語，但這個概念仍有助於理解帽子的用法。)

• 連接的意義：

將不同團隊的六角形圖塊邊緣相互連接，明確地視覺化呈現這些團隊之間存在協作 (collaborating) 的需求，並且需要相互提供價值 (providing value to each other)。這是描繪價值網絡和團隊間依賴關係的關鍵機制。

• 唯一的核心規則：

共識：遊戲中最重要的一條規則是：所有參與活動的人，都必須對於當前盤面上這個設計所代表的意義達成共識 (Everyone at the table agrees on what the design represents)。這意味著符號的解釋、結構的合理性等，最終都取決於團隊的集體理解和認可，而非任何外部的標準答案。

• 鼓勵彈性與創意：

遊戲明確鼓勵玩家偏離現有規則 (deviate from the rules)，甚至打破限制 (bend the constraints)，只要他們能夠清晰地解釋這樣做的潛在好處 (benefits) 和可能伴隨的風險 (risks)。

例如，參與者可以自行增加額外的角色（帽子）、用創新的方式連接圖塊來表達特殊的協作關係、將某些角色放置在團隊的邊界或完全獨立於團隊之外、甚至將多個角色合併為一個新的複合角色等等。這充分體現了 M3.0 的實驗精神，以及組織設計沒有絕對「正確」答案，需要依賴具體情境來決策的理念。

如何玩轉 Meddlers Game？應用流程詳解

雖然 Meddlers Game 規則簡單，但要成功運用它來促進有意義的對話和改變，一個結構化的應用流程和稱職的引導至關重要。以下是一個建議的應用流程：

準備階段 (Preparation)

此階段的目標是為活動的順利進行奠定基礎：

• 定義目標與範圍 (Define Objective & Scope)：

首先要釐清這次 Meddlers Game 活動想要達成的具體目標是什麼？是為了解決某個已知的組織問題？是為了設計一個新團隊的結構？還是僅僅為了盤點現狀、建立共同理解？同時，也要界定清楚討論的範圍，例如是聚焦於某個部門、某個產品線，還是整個公司。

• 召集參與者 (Gather Participants)：

邀請與討論主題相關的多元化利害關係人 (diverse group of stakeholders) 參與至關重要。盡可能包含來自不同部門、不同層級、不同專業背景的人員，例如團隊成員、團隊領導、產品負責人、專案經理、人資夥伴，甚至可以是高階主管或客戶代表（視情況而定）。越多元的視角，越能激盪出豐富的觀點和創新的想法。

• 準備材料 (Prepare Materials)：

根據參與人數和活動形式準備好所需的遊戲組件。如果是實體活動，需要準備足夠的 Meddlers Game 卡牌（可以向 M3.0 官方購買，或從官網免費下載 PDF 檔案自行列印裁剪）、白板、便利貼、彩色筆等輔助工具。如果是線上活動，則需要選擇合適的數位協作平台（如 Miro或 Draft.io）並準備好相應的數位模板。

• 設定場域 (Set the Stage)：

無論是實體或線上，都需要營造一個開放、安全、互信且非評判性 (open and non-judgmental space) 的環境。確保參與者感到舒適自在，能夠自由地表達想法、提出質疑，甚至分享感受，而不用擔心受到批評或指責。

執行階段 (Exploration & Playing)

這是實際動手操作和探索的階段：

• 介紹遊戲 (Introduce the Game)：

由引導者 (Facilitator) 清晰地向所有參與者解釋本次活動的目標、Meddlers Game 各個組件（圖塊、帽子、人臉）所代表的基本意義，以及最重要的遊戲規則，特別是「共識」的核心精神。

• 設定挑戰 (Set the Challenge)：

引導者根據準備階段定義的目標，向團隊提出一個或多個具體的挑戰 (Challenges)。挑戰通常包含一個具體的場景描述 (situation)、一個要達成的目標 (goal)，以及一些已知的限制條件 (constraints)。例如：

• 「假設我們部門有 18 位同仁，需要負責服務 2 家大型企業客戶和 2 家中小型客戶。考量到資源限制和客戶需求，我們該如何設計團隊結構才能最有效地提供服務？」
  • 「我們是一家剛起步的 SaaS 公司，目前有 15 名員工，但已經累積了超過 100 家客戶。未來一年預計客戶數還會快速增長，我們應該如何規劃組織的成長路徑？」
  • 「請大家利用 Meddlers Game，一起描繪出我們研發部門目前的實際運作狀況，包含有哪些主要團隊？關鍵角色有哪些？團隊之間是如何協作和溝通的？」
• 動手操作 (Hands-on Manipulation)：

參與者（可以分組或一起）開始動手使用圖塊、帽子和人臉等組件，在桌面或數位白板上排列、組合、移動，嘗試視覺化地建構 (visually represent) 出能夠回應挑戰的組織模型。鼓勵大家動手嘗試不同的配置方案，不要害怕「玩」壞它。

• 建立圖例 (Create a Legend)：

由於帽子和人臉的意義是開放的，強烈建議團隊在操作過程中，一邊討論一邊創建一個圖例 (Legend)，明確記錄下他們賦予每個使用的帽子、人臉所代表的具體角色或人物名稱。這有助於在後續的討論中保持理解的一致性。

討論與反思 (Discussion & Reflection)

這是 Meddlers Game 最核心的價值所在：

• 引導提問 (Facilitated Questioning)：

引導者扮演著關鍵的提問者角色，透過提出發人深省的問題來挑戰參與者的設計，刺激更深入的思考。例如：

• 「這個結構設計有哪些明顯的優點？可能會有哪些潛在的缺點或風險？」
  • 「圖塊之間的連接代表需要協作，那麼這些團隊之間的具體依賴關係是什麼？如何有效管理這些依賴？」
  • 「這個『帽子』（角色）的主要職責範圍是什麼？由誰來擔任比較合適？需要哪些能力？」
  • 「重要的資訊（例如客戶回饋、技術決策）會如何在這個結構中流動？是否存在溝通瓶頸？」
  • 「這個設計方案與我們設定的業務目標（例如：加速產品上市、提升客戶滿意度）之間的一致性如何？」
• 評估有效性 (Evaluate Effectiveness)：

團隊需要共同評估他們所提出的不同組織結構模型。評估的維度可以包含效率 (efficiency)、彈性 (flexibility)、回應速度 (responsiveness)、創新能力 (creativity)、員工發展機會等多個方面。在這個過程中，團隊更容易識別出潛在的瓶頸 (bottlenecks)、資源浪費或流程上的改進機會 (opportunities)。

• 促進對話 (Promote Dialogue)：

引導者的重要職責是確保一個開放、尊重的溝通氛圍，鼓勵所有參與者積極表達觀點，進行有建設性的對話，最終建立起對組織運作方式的共享理解 (shared understanding)。同時要確保每個人的聲音都能被聽見，避免討論被少數人主導。

收尾與行動 (Conclusion & Action)

確保活動的產出能夠落地：

• 總結學習 (Summarize Learnings)：

活動接近尾聲時，引導參與者分享他們在此次活動中的主要學習、體悟和感受。

• 凝聚共識 (Build Consensus)：

針對討論出的可行組織結構調整方案或改進方向，嘗試凝聚團隊的初步共識。即使無法立刻做出最終決定，也要明確接下來需要進一步探討或驗證的議題。

• 規劃後續行動 (Plan Next Steps)：

這是將討論轉化為實際改變的關鍵一步。團隊需要共同提出具體、可執行的下一步行動建議 (concrete actions / first steps)。這些行動可能包括：進行小範圍的組織結構實驗、調整某些團隊的職責描述、建立新的溝通機制、安排更深入的討論會議等。明確的行動計畫和負責人，是確保 Meddlers Game 活動效果得以延續的保障。一些案例顯示，聚焦於「第一小步」能有效降低變革的壓力，並啟動實質的改變。

引導者 (Facilitator) 的角色

一個成功的 Meddlers Game 活動，很大程度上依賴於引導者的專業能力：

• 中立引導 (Neutral Guidance)：

引導者負責設計和掌控活動流程、時間，引導討論方向，但應保持中立，不將自己的觀點強加於團隊，也不主導最終的決策。

• 提問挑戰 (Challenging Questions)：

能夠根據現場情況，提出恰當且有力的問題，刺激參與者跳出舒適區，進行更深層次的思考和反思。

• 營造氛圍 (Creating Atmosphere)：

積極營造一個安全、信任、開放的討論氛圍，鼓勵參與、傾聽和建設性的意見交換。

• 確保共識 (Ensuring Consensus)：

敏銳地察覺團隊在理解上的模糊地帶或分歧點，並運用引導技巧幫助團隊釐清問題、彌合分歧，確保對最終設計的意義達成清晰的共識。

總體來看，Meddlers Game 雖然規則極簡，但其應用流程和引導者的介入，實質上提供了一種結構化的對話框架 (structured dialogue framework)。它巧妙地運用視覺化工具作為媒介，將原本可能混亂、發散甚至充滿爭議的組織設計議題，引導到一個具體的模型上進行聚焦討論。這種方式使得關於複雜系統的對話變得更具體、更易於管理，也更有效率，最終促進了共享理解和集體決策。

應用場景演繹

為了更具體地說明 Meddlers Game 如何在實際情境中應用，以下將以故事形式呈現三個不同場景的應用案例。

場景一：新創公司的成長陣痛 – 從混亂到有序

• 背景：『雲創科技』是一家提供雲端數據分析服務 (SaaS) 的新創公司，成立兩年來業務增長迅速，員工數也從最初的 3 人擴展到 15 人。然而，隨著客戶數突破百位，公司開始出現「成長的煩惱」：創始團隊成員身兼數職，角色界定模糊；新進員工不知道該向誰匯報、找誰協作；跨部門溝通（如果能稱為部門的話）效率低下，專案交付時常延遲。創辦人兼執行長艾倫意識到，必須建立更清晰的團隊結構，才能應對日益複雜的業務和客戶需求。
• 應用 Meddlers Game：艾倫邀請了公司所有 15 名員工，由一位外部敏捷教練擔任引導者，進行了一場為期半天的 Meddlers Game 工作坊。
  1. 盤點現況：引導者請大家先用「人臉」卡牌代表自己，並拿出多個「帽子」卡牌放在自己的人臉旁，代表目前承擔的各種角色（開發、測試、銷售、客服、設計…）。然後，他們將這些人臉和帽子都放在一個象徵「整個公司」的大六角形圖塊上。結果盤面顯得相當混亂，許多人臉旁堆疊了三四頂帽子，團隊界線幾乎不存在。這個視覺化的過程讓所有人直觀地感受到了當前的混亂狀態。
  2. 設定挑戰：引導者明確了挑戰：「我們需要設計一個新的組織結構，能夠更有效地服務我們的客戶，同時支持產品的持續開發和市場推廣。」
  3. 探索方案：團隊成員開始熱烈地討論和移動卡牌，嘗試不同的分組方式：
     • 方案 A (功能導向)：有人提議按照傳統方式，明確劃分出「開發部」、「業務部」、「客服部」。大家很快就討論到，這樣可能會讓開發人員離客戶太遠，而且部門之間的交接點過多，容易產生延遲和資訊失真。
     • 方案 B (客戶導向)：另一種想法是圍繞幾個主要的客戶類型（例如：大型企業客戶、中小型企業客戶）組建專門的服務小組。但討論後發現，這樣可能會造成開發資源的重複投入，而且難以維護統一的技術標準和平台架構。
     • 方案 C (跨功能產品團隊)：最後，大家開始嘗試組建 2-3 個跨功能 (cross-functional) 的團隊。每個團隊都包含開發、測試、設計甚至部分行銷的角色，共同負責產品的某個特定功能模組或客戶旅程階段。他們用連接線將這幾個團隊圖塊連接起來，表示需要共享客戶回饋數據和可複用的技術元件庫。
  4. 凝聚共識：經過反覆討論和推演，大多數人認為方案 C 最有潛力促進團隊內部的緊密協作，並能更快地回應市場變化。雖然還有些細節需要釐清，但團隊初步決定先嘗試組建第一個跨功能團隊，專注於核心產品的優化。他們還利用便利貼在相關的帽子和人臉卡牌旁，標註了更清晰的職責範圍和期望的協作方式。
• 結果：這場 Meddlers Game 活動，讓『雲創科技』的成員們第一次有機會坐下來，共同、直觀地審視和討論公司的組織結構問題。透過視覺化的討論和動手操作，大家對於彼此的工作內容、協作的痛點以及未來可能的結構方向，有了更深入且一致的理解。雖然過程中一度因為符號的抽象性而有些許困惑，但在引導者的協助下，最終共同設計出了一個具體的、可試行的跨功能團隊方案，並明確了下一步需要解決的協作機制問題。這次活動為『雲創科技』從初期的混亂走向更有序的成長，奠定了重要的基礎。

場景二：大型銀行部門重組 – 打破穀倉效應

• 背景：某家大型商業銀行的資訊技術部門，長期以來習慣於按照技術職能劃分團隊，例如資料庫管理團隊、前端開發團隊、後端核心系統團隊、系統測試團隊等。這種結構雖然有利於深化專業技能，但也導致了嚴重的「穀倉效應」(silo effect)：不同團隊之間溝通協調困難，專案交付週期長，需求變更反應慢，且團隊成員往往只關心自己負責的部分，缺乏對產品整體價值的責任感。新上任的部門主管李經理，希望借鑒敏捷精神，將部門改組為數個以「金融產品」（如信用卡、貸款、財富管理）為核心的跨功能常設團隊，以期提升端到端的交付效率、強化團隊合作並提高員工的歸屬感。
• 應用 Meddlers Game (結合 Team Competence Matrix)：李經理決定採用 Management 3.0 的方法，並邀請敏捷顧問協助引導一場部門重組工作坊。
  1. 前期準備：
     • 顧問團隊先透過問卷和訪談，了解了部門內每位員工的專業技能、經驗水平以及個人發展意願。
     • 各產品線的產品負責人 (PO) 被要求清晰地闡述其產品的未來願景、策略藍圖以及未來一年可能的重點開發方向。
     • 李經理、PO 們和顧問共同開會，根據產品藍圖和預估的工作量，初步規劃出需要成立 6 個跨功能產品團隊的藍圖。同時，他們為每個預計成立的團隊，定義了一份「團隊能力矩陣」(Team Competence Matrix)，列出了該團隊要能獨立運作所需具備的關鍵技能組合（例如：需要 3 位後端 Java 工程師、2 位前端工程師、1 位 UI/UX 設計師、1 位測試工程師、1 位數據分析師等）。M3.0 認為，每個團隊都應具備交付客戶價值所需的核心能力。
  2. 工作坊執行：工作坊當天，部門全員參與。
     • 首先，李經理和各 PO 向大家分享了部門的整體發展方向以及各產品線的願景與藍圖，讓大家了解「為何」要改變以及未來的目標。
     • 接著，顧問介紹了預計成立的 6 個產品團隊的目標範疇，以及每個團隊對應的「能力矩陣」。
     • Meddlers Game 操作：顧問發給每位員工一張「人臉」卡牌，請他們寫上自己的名字。然後，請大家根據剛剛聽到的產品願景和各團隊的能力需求，同時考量自己的興趣與專長，將自己的「人臉」卡牌，貼到 6 個代表不同產品團隊的「六角形圖塊」上，表達自己最想加入哪個團隊 ¹⁸。
     • 團隊自檢與調整：當所有人都做出初步選擇後，引導者請每個新形成的「團隊」聚在一起，對照該團隊的「能力矩陣」，檢查目前團隊成員的技能組合是否滿足需求？是否存在某些關鍵能力的缺口？或是有某些技能過度集中？接著，進入最關鍵的環節：引導者鼓勵各團隊之間進行公開、坦誠且具建設性的討論 (fruitful discussions)。團隊可以主動邀請其他團隊中具備所需技能的成員加入，也可以將自己團隊中技能暫時無法匹配的成員推薦給更適合的團隊。整個過程強調透明溝通和共同決策，目標是共同優化 (jointly optimize) 整個部門的人力資源配置，確保每個團隊都盡可能具備所需的核心能力 ¹⁸。令人欣喜的是，許多員工展現出高度的開放心態 (open minded)，願意為了部門整體的最佳利益而調整自己最初的選擇，從原來的「團隊壁壘」思維轉變為共同解決問題的夥伴關係。
• 結果：經過一整天的互動和討論，部門成員們不再是被動接受指令，而是親身參與 (involved) 設計了新的組織結構。最終，他們共同協商產生了一個新的、能力分佈更均衡的 6 個跨功能產品團隊方案（其中一個團隊甚至是從零開始組建，其他團隊也明確了尚需補強的能力缺口）。這個由下而上、共同參與的過程，極大地提升了員工對新結構的理解與認同感 (commitment) 。許多員工回饋說，感覺部門從過去的「各自為政」轉變為更像一個「大家庭」，共同為實現產品願景和客戶價值而努力。這次結合 Meddlers Game 和能力矩陣的重組活動，不僅成功打破了部門內的穀倉，更為敏捷轉型注入了強大的動能。

場景三：導入敏捷前的組織盤點 – 看見系統全貌

• 背景：一家歷史悠久的精密機械製造公司的研發中心，近年來面臨市場快速變化和新技術衝擊的壓力，高層決定導入敏捷開發方法以提升研發效率和創新能力。然而，在正式啟動敏捷導入計畫之前，許多主管和資深工程師對於研發中心「目前」的實際運作方式，其實缺乏一個清晰且一致的圖像。例如，不同產品線的團隊是如何組成的？專案經理、產品經理和技術負責人的角色界線在哪？團隊之間的工作流程和資訊傳遞路徑是怎樣的？存在哪些關鍵的依賴關係 (dependencies)？為了在導入敏捷前先建立共同的認知基礎，公司聘請的敏捷教練建議利用 Meddlers Game 進行一次組織現況盤點 (inventory)。
• 應用 Meddlers Game：教練召集了來自不同產品線的研發主管、專案經理、資深工程師和產品經理等約 20 位關鍵人員參與。
  1. 目標設定：本次活動的目標並非設計未來，而是視覺化呈現 (visualize) 研發中心當前的實際組織結構、關鍵角色、團隊組成，以及最重要的——團隊之間實際的協作模式與依賴關係。
  2. 分組操作：參與者被隨機分成兩大組。教練請各組利用 Meddlers Game 的組件（圖塊、帽子、人臉），在各自的白板上描繪出他們所理解的研發中心現況。這包括標示出主要的產品研發團隊、共用技術平台團隊、專案管理辦公室 (PMO)、產品管理團隊，甚至與外部設計夥伴或關鍵供應商的互動關係。
  3. 差異比較與整合：大約一小時後，兩組分別展示並解說他們繪製的組織圖。令人驚訝的是，兩組呈現出來的圖像在許多方面存在顯著的差異 (differences in representation and understanding)。例如，對於某些共用團隊的歸屬、特定角色的實際權責範圍、甚至某些團隊之間是否存在直接的協作關係，兩組的認知都不盡相同。這立刻凸顯了組織內部對於自身運作方式缺乏共識的問題。接下來，教練引導兩組進行對話，針對差異點進行澄清和討論，逐步整合出一個所有人都相對認可的現況圖 (global representation)。在這個過程中，參與者們積極地使用便利貼在圖塊和帽子旁加上註解，甚至有人拿起幾個疊在一起的杯子來模擬某個團隊內部隱形的層級關係。
  4. 依賴關係視覺化：在整合現況圖的過程中，教練特別引導大家思考並標示出團隊間的依賴關係。他們利用連接六角形圖塊的邊緣來表示直接的工作流程依賴或資訊交換需求。例如，硬體設計團隊的產出是韌體開發團隊的輸入；某個核心演算法團隊的成果被多個產品團隊所依賴。當這些依賴關係被清晰地畫出來後，一些潛在的流程瓶頸和過度集中的風險點也隨之浮現。
• 結果：這次看似簡單的盤點活動，卻帶來了意想不到的深刻影響。首先，它迫使所有參與者跳脫日常工作的細節，從一個更高的視角來審視整個研發中心的運作，並意識到組織是一個相互關聯的複雜系統 (systemic aspect)——任何一個環節的變動都可能牽動其他部分。其次，透過比較和整合不同觀點，團隊建立起對組織現況更真實、更全面的共同理解，消除了許多過去因資訊不對稱造成的誤解。最重要的是，這個共同建立的、視覺化的現況圖，清晰地暴露了當前運作模式中存在的溝通障礙、協作斷點和關鍵依賴，為後續討論「為何需要導入敏捷」以及「敏捷導入後需要針對性地調整哪些結構和流程」提供了一個堅實的、基於事實的討論基礎 (foundation)。這次活動本身就成為了啟動變革對話的催化劑。

從上述三個截然不同的場景中可以看出 Meddlers Game 的高度應用彈性。它既可以用於從零開始設計全新的組織結構（如場景一的新創公司），也可以應用於大規模的部門重組與優化（如場景二的銀行部門），甚至可以單純作為變革前期的診斷工具，用於盤點現況、建立共識和識別問題（如場景三的製造業研發中心）。它可以獨立運作，也可以像場景二那樣，與其他管理工具（例如團隊能力矩陣）靈活結合，以達成更複雜的目標。這充分證明 Meddlers Game 並非一個流程僵化的工具，而是一個高度適應性 (adaptable) 的框架 ⁸。其最終的價值，更多地取決於引導者和參與者如何根據具體情境設定清晰的目標，並有效地引導對話與探索，而非遊戲本身的固定玩法。

注意事項與成功關鍵

雖然 Meddlers Game 是一個強大的工具，但要確保其應用能夠達到預期效果，避免流於形式，需要注意以下幾個關鍵因素：

檢查項目	關鍵考量點	建議做法/提示
引導者技能	是否具備引導複雜討論、提問、營造安全氛圍、保持中立的能力？	選擇經驗豐富的內部或外部引導者。必要時進行引導者培訓。
參與者心態	參與者是否了解活動目標？是否願意開放心態、積極參與、接受不同觀點？	活動前進行溝通，說明目標與期望。強調實驗精神，鼓勵安全表達。
目標清晰度	本次活動要解決的具體問題或達成的目標是否清晰且被參與者理解？	在準備階段明確定義目標與範圍，並在活動開始時再次確認。
時間與場地	是否預留了充足且不受打擾的時間？是否有適合討論和操作的空間？	根據目標複雜度規劃足夠時間。選擇寬敞、安靜、配備白板或投影的場地，或穩定的線上協作平台。
符號共識	團隊是否就遊戲組件（特別是帽子、人臉）的意義達成一致理解？	活動初期引導團隊共同定義符號意義，創建圖例。耐心處理初期可能出現的困惑。
彈性與現實	是否意識到模型局限性？是否鼓勵跳脫規則思考？討論結果是否考慮現實因素？	強調遊戲是輔助思考的工具。鼓勵創意，但也引導思考方案的可行性。
後續計畫	是否有明確的機制將討論結果轉化為具體行動？是否有後續追蹤計畫？	活動結束前務必產出具體的下一步行動、負責人與時程。定期檢視進度。
管理層支持	相關管理者是否了解並支持此活動？是否可能參與其中？	視情況邀請管理者參與，或至少在事前事後進行充分溝通，爭取其理解與支持。

Meddlers Game 作為 Management 3.0 實踐工具箱中的一員，提供了一種獨特且有效的方式來應對現代組織面臨的結構性挑戰。它不僅僅是一個「遊戲」，更是一個視覺化、互動式且賦能的變革管理工具。其核心價值在於能夠促進跨越部門和層級的透明溝通，幫助團隊就複雜的組織議題建立共享的理解與共識。透過動手操作和視覺化呈現，它使得探索不同的組織設計方案、釐清角色職責與協作模式變得更加直觀和容易。更重要的是，它引導參與者從價值網絡而非傳統層級的角度來思考組織的運作方式，並賦予團隊成員參與設計自身工作環境的機會。