大家在推敏捷或者任何新東西時, 都會說要從文化著手, 唯有改變想法, 才能讓大夥們改變行為. 真的是這樣嗎?
之前團隊在推行測試自動化時, 我遇過兩種場景:
A. 改變文化
開始時我跟大家說, 你就先做, 做多做少都無所謂, 我們先求有開始.
有些團隊成員想要試試看, 他就開始寫些自動化.
有些成員很忙, 他就當作沒這回事.
經過一段時間, 寫的人比較多了,
因此剩下的人也只好開始寫.
到比較有規模時, 應該也是 2-3 年之後的事情了.
B. 教他怎麼做
這個是前端開發人員的場景,
我找了一個神級工程師進來,
他有豐富的撰寫測試自動化的經驗, 並且技術能力也很強.
因此進來之後, 每天叫其他工程師和他搭檔編程,
每天每個人輪流 30 至 60 分鐘不等,
教他們如何撰寫好的測試程式,
以及要如何重構舊有系統.
他就是直接 show 給其他人看, 事情要如何被完成.
他只待了一年半, 可是出來的效果, 比我前個例子 2-3 年的好.
兩個發展的過程不同, 但是最後都達到了人人都要寫測試自動化的結果.
一開始我不知道這兩者有什麼不同,
直到我看了 麻省理工學院史隆管理評論: How to Change a Culture 一文,
我才知道其中的奧妙.
這個文章是在講 NUMMI 的故事,
也就是 NUMMI 如何導入豐田的做法,
這是一場轉型之旅.
第一位美國員工 John Shook 回想當時是如何完成這個轉型的:
在 NUMMI 中, 豐田轉型教會我的第一件事情, 並不是改變人們的思考, 而是改變人們的行為方式, 也就是他們如何做事.
改變文化是去教員工方法, 讓他們可以成功地把事情給做完.
豐田提供培訓和工具, 讓他們可以知道事情要如何做, 並且可以成功的做到.
這不就是我遇到的場景 B 的事情嗎 !!
哪位神人也沒有講什麼高大上激勵人心的事情,
也沒有帶大家團康, 也沒有引導大家怎麼思考.
他只是手把手帶著大家把事情給做出來,
告訴他們遇到這些問題你要如何處理.
他不是改變大家的想法, 他只是教大家新的做事方法.
傳統變革都是以改變思考方法來改變行為,
可是新的模式, 應該是要以改變行為來改變思考方式.
所以 LeSS 才會從組織結構改變著手
弄成 Feature Team, 要跨職能一起協作
遇到事情需要所有成員一起討論解決
如果是 waterfall 依職能切割團隊
把鍋甩給另一個職能後就沒他的事
這樣要改 mindset, 可能沒有 3-5 年是不會理你的
但是改變組織結構, 你第一時間就要面對
如果不成功, 第一時間就爆開
不用陰奉陽違跑了幾年後才說不行
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