sourc: How too many rules at work keep you from getting things done
諾貝爾經濟學獎得主保羅·克魯曼曾經寫過一句話：「生產力不是一切，但長期而言，它幾乎等於一切。」
這句話沒在開玩笑。地球上能被稱作「幾乎等於一切」的事情並不多，而生產力就是社會繁榮最主要的驅動力。問題在於，我們現在遇到麻煩了。
那條一路往下的曲線
回頭看最大的幾個歐洲經濟體，生產力在五〇、六〇到七〇年代初期，曾經以每年 5% 的速度成長。接著一路滑落：1973 到 1983 年降到每年 3%，1983 到 1995 年降到每年 2%，1995 年之後就跌破 1%。
日本是同樣的故事，美國也是。即使十五年前美國有過一段短暫復甦，即使我們手上多了網際網路、資訊科技、各種新的傳播技術加持，那條曲線還是一路往下。
這些數字背後是很具體的生活差異。當生產力以每年 3% 成長時，每一代人的生活水準會比上一代翻一倍——你會比你的父母富裕兩倍。可是當成長率掉到 1%，得連續經歷三代，生活水準才會翻一倍；在這過程裡，很多人會過得比自己的父母還差。他們住的房子更小，或者根本買不起房子；能拿到的教育機會更有限；甚至連維他命、抗生素、疫苗都更難取得。幾乎所有的一切都受影響。
我們現在面對的許多問題，根源可能就是這場生產力危機。
兇手是效率教條的「三位一體」
為什麼會走到這一步？因為過去我們奉為圭臬的效率原則——也就是組織與管理該怎麼運作的那套想法——反而成了壓低生產力的元兇。它滲進每一個公家機關、每一家私人企業，影響我們工作、創新、發明、學習把事情做好的方式。
這套效率教條有它神聖的「三位一體」：條理分明、衡量指標、專人專責。聽起來都很合理，但它們其實在讓人的努力一一脫軌。
要看清楚這件事，本來可以用我個人偏好的方式——嚴謹又漂亮的數學。但完整推導要花不少時間，所以我換一個更生動、更快的方式：看一場接力賽。
一場「最強隊伍卻輸掉」的接力賽
世界冠軍戰，女子組，八支隊伍進入決賽。最快的是美國隊，她們擁有全世界最快的女子選手，是奪冠的最大熱門。
拿她們去跟一支中等水準的隊伍——比方說法國隊——比較，差距很明顯。如果單純把每位選手百米的最佳個人成績加總起來，美國隊抵達終點時可以領先法國隊 3.2 公尺；用她們當年度的最佳成績來算，更可以領先 6.4 公尺。光看數據是這樣。
實際比賽的某個瞬間，你會看到逼近終點時，美國隊的第四棒托里·愛德華絲仍然領先——這毫不意外，她當年拿下百米金牌。美國隊的第二棒克萊斯特·蓋恩斯，則是全世界最快的女子選手。地球上三十五億個女性，跑最快的兩個都在這支隊伍裡，另外兩位也絕對不弱。
換句話說，在「人才爭奪戰」裡，美國隊是壓倒性的贏家。
然後比賽跑完了，結果是：最快的隊伍沒贏，比較慢的隊伍贏了。
答案是「合作」，而且它是算數，不是詩
為什麼會這樣？因為合作。
我們常聽到一句話：「謝謝大家合作，整體的力量大於個體的總和。」這不是詩歌，也不是什麼哲學，它就是算數。那些拿著接力棒的人，自己跑得比對手慢，但她們手上的接力棒卻跑得比對手快。
這就是合作神奇的地方：它把人的能量和智慧相乘。合作本來就是人類努力的本質——我們怎麼一起工作、我自己的付出怎麼為別人的付出加分。靠著合作，我們可以用更少的資源做出更多的事。
問題來了：當「條理分明、衡量指標、專人專責」這三樣東西登場，它們對合作做了什麼？
條理分明：把交界劃得清清楚楚，然後接力棒就掉了
管理報告裡滿是對「不夠清楚」的抱怨。合規審計、顧問診斷，結論往往是：我們需要更多條理，需要把角色和流程講清楚。
把這套邏輯搬到接力賽上，就會變成選手們開始討論：「我們講清楚——我的責任到底從哪裡開始、到哪裡結束？我該跑 95 公尺，還是 96、97 公尺？」這很重要，所以我們把它定死。但如果你規定是 97 公尺，那麼跑到第 97 公尺的那一刻，她就會直接放掉接力棒，不管後面有沒有人接得到。
專人專責：每個交界都派一個人負責，卻永遠贏不了
我們總想把責任塞進某個人手裡：這個流程誰負責？我們需要一個能為它扛責的人。
傳接力棒這麼關鍵，那就找個人專門負責傳棒吧。於是每兩個選手之間，我們安插一位新的專職人員，專門從前一棒手中接過棒子，再交給下一棒——而且至少要兩個人才放心。
這樣能贏嗎？很難說。但可以確定的是，我們會有非常清楚的交界、非常清楚的責任劃分；輸了的時候，我們很清楚該怪誰。仔細想想就會發現，我們把更多心力花在「找出失敗時要怪誰」，而不是「創造成功的條件」。我們投入這麼多智慧在組織設計上，最後真正打造出來的，是一個有能力失敗、而且失敗時總能找到人扛責的組織——而它也確實相當擅長失敗。
衡量指標：你量什麼，人就做什麼
要把接力棒漂亮地傳出去，得在對的時機、用對的手、以對的速度交棒。要做到這些，你得把精力放在手上——而放在手上的精力，就沒辦法同時放在腳上，於是你被量到的速度會打折扣。
你還得在交棒前及早朝下一棒喊出聲，當作「我快到了」的訊號，讓她準備好、抓準你抵達的時機。可是大喊一聲，你的血液和精力又被分到喉嚨，而不是腳。更麻煩的是，現場八個人同時在喊，你還得認得出隊友的聲音——你不能傻傻地問一句「是妳嗎？」，等你問完就來不及了。
如果把鏡頭切到慢動作，盯著第三棒選手看，會發現她的氣力並不是全押在雙腳上。雙腳只對她「自己的速度」有幫助；她同時把力氣分給了喉嚨、手臂、眼睛和大腦——而這些是為了幫助「下一棒的雙腳」。
於是問題來了：當下一棒能用超快的速度衝出去，是因為她自己出力夠多，還是因為第三棒把棒交得夠好？世界上沒有任何衡量方式能告訴你答案。而只要我們用量化的個人績效去發獎勵，大家就會很合理地把精力、注意力、血液全部押在「能被量到的地方」——也就是自己的雙腳。然後接力棒掉了，整隊慢了下來。
合作，是一件「聰明人才不會做」的笨事
合作不是拚命多做、把付出加到最大，而是怎麼分配自己的付出。它本質上是一種冒險：你放掉客觀個人績效給你的那層終極保護，只為了讓別人——那些正被拿來跟你比較的人——表現得更好。
這樣說來，合作其實是一件挺笨的事。夠精明的人，根本不會想合作。
世界變複雜了，我們卻一直加碼三位一體
「條理分明、專人專責、衡量指標」在世界比較單純的時候還勉強行得通。但今天的商業環境比過去複雜太多了。
我和團隊評估過商業複雜度的演變，很多事情都比以前吃力得多：吸引並留住客戶、建立全球競爭優勢、創造價值。而越是複雜，我們就越以「要清楚、要有人負責、要量得出來」為名，把一層又一層的架構、流程、系統疊上去。
這種疊加很容易把生產力越壓越低。它會長出大量的介面、中間部門、協調角色——這些人並不真的讓人和資源更活絡，反而常常變成阻礙。架構越複雜，就越看不清楚實際發生了什麼，於是我們又需要更多的摘要簡報、代理人、報告、KPI 和各式各樣的衡量。結果大家又被推著把精力押在能被量到的地方，犧牲彼此的合作。
而當組織績效惡化，我們的反應竟然是再加更多架構、流程、系統。人們花更多時間開會、寫報告交代自己要做什麼、不做什麼、得重做什麼。根據我們的分析，這類組織裡的團隊大約浪費掉 40% 到 80% 的時間，換來的卻是越來越累的工作、越來越長的工時，以及越來越少真正有價值的產出。就是這些東西在殺生產力，也讓人在工作裡感到痛苦。
別怪人，先看工作環境
我們的組織正在浪費人的智慧，跟人的努力背道而馳。
所以當大家不願意合作時，先別急著怪他們觀念差、心態差、個性差——先看看工作環境。這個環境讓人有合作的誘因嗎？如果合作會讓自己的個人表現變難看，他們憑什麼要合作？
把帳算在人的個性上，而不算在「條理分明、專人專責、衡量指標」這三大元兇上，就是沒有公平地面對低效率這件事。
那該怎麼做？
我們要打造的，是一種讓「互相合作」對個人也划算的組織。具體一點：
拿掉那些介面和中間部門，也就是那些用來協調的複雜架構。別再追求事事清楚，學著接受一些模糊地帶，讓責任有所重疊。砍掉大部分量化的績效衡量。快速跳過「你做了什麼」這個階段，把眼光放到合作的「怎麼做」上面——你是把棒子丟出去，還是真的把它交到了下一棒手上？我是把力氣押在能被量到的雙腳和速度，還是押在那一次交棒？
身為領導者、身為管理者，最後留給各位一個問題：你有沒有讓你的人覺得，合作對他們個人是有好處的？我們的組織、公司、社會的未來，跟你怎麼回答這個問題密不可分。
謝謝各位。
發表迴響