轉念學 – 敏捷三叔公的學習之旅

先說故事

團隊導入 AI coding 工具幾個月後,程式碼品質開始下滑。

會議開了好幾次。有人說要加強管控,有人說乾脆禁用,有人說撐過陣痛期就好。每次都吵一樣的,每次都沒結論。

為什麼會這樣?因為這是個「複雜問題」:工具、技能、流程、心態全部糾在一起,分析不出單一根因。這種問題想不出答案,只能做小實驗,看系統怎麼反應。

但做實驗有兩個坑:

1. 不知道該對什麼做實驗。腦力激盪出來的點子,常常是「我們應該改變績效制度」這種根本改不動的東西
2. 實驗做一半不敢承認失敗,最後變成一場賭注

Dave Snowden 有兩個工具,剛好一個解一個坑:河口繪製(Estuarine Mapping)解決「對什麼實驗」,Safe-to-Fail canvas 解決「怎麼設計實驗」。而河口繪製給你的第一個成果,就是標題說的那張清單——白紙黑字寫下哪些東西改不動,從此不用再為它們開會。

這篇用同一個案例把兩個工具串起來走一遍。

為什麼叫「河口」

河水和海水交會的地方,有硬石頭(推不動)、有沙洲(慢慢在移)、有潮汐帶(每天在變)。

想改變一個系統,道理一樣:先看清楚地形,哪些改得動、改動要花多少力氣,再決定從哪裡下手。河口繪製就是畫這張地形圖。

第一步:先認識三種東西

畫地圖之前,要先知道要找什麼。河口繪製把系統裡有影響力的人事物統稱為「行動元」(actant),分三類:

限制(Constraint) 擋住或引導事情的東西。規定、政策、文化默契都算。限制不一定是壞的,有的圍堵、有的反而創造空間。

建構子(Constructor) 會「加工」事物的東西——東西經過它就被改變。招募流程、新人訓練、部署管線都是。

行動者(Actor) 系統裡的人:角色、團隊、部門。他們有意圖、有動機,行為會變。

一句話分辨:限制擋路或開路,建構子加工東西,行動者是活的。

為什麼要先講這三類?因為它們是盤點時的提問清單。只問「有哪些影響因素」,大家想到的都是制度和流程;要逐類問——什麼在限制我們?什麼在持續生產某種結果?誰在裡面行動?——習慣、默契和人才挖得出來。

小技巧:把三類畫成三角形的三個角,盤點出來的東西往裡面貼,性質混合的貼中間。哪一角空空的,那裡就是盲點,當場補問。

第二步:盤點

回到案例。工作坊逐類提問,盤出這些(節錄):

限制

• ① 績效制度用個人交付量計算——很硬,沒人會做對交付量沒貢獻的事
• ② 「AI 寫的看起來都對」的集體心態——這叫「暗限制」:沒寫在任何文件裡,但真真實實影響著 review 行為。暗限制正面攻擊沒用,這點後面很關鍵
• ③ code review 要在 24 小時內完成的團隊規範——不算硬,要改很容易
• ④ AI 工具的資安政策——很硬,後面有法規和稽核撐著
• ⑦ 各團隊可以自己決定工程實務——好的限制,它開了一個空間讓事情可以發生

建構子

• ⑤ 資深工程師午餐時的技術閒聊——每天穩定生產「共同理解」,標準建構子
• ⑥ Definition of Done——兩種性質都有:是文件也是每個工作項都要過的關卡。混合很正常,先上圖再說

行動者

第一輪貼完,三角形的行動者那一角幾乎是空的——很常見,大家盤制度盤流程,忘了盤「人」。補問一輪:

• ⑧ 各團隊的資深工程師——之後做實驗的天然觀察者
• ⑨ team lead 群——review 規範的實際守門人
• ⑩ 資安部門——④那條政策的主人
• ⑪ 部門主管——出政治資本的人

第三步:全部放上地圖

每個行動元——包括人——都放上二維圖:橫軸是改變它要多少時間,縱軸是要多少能量(成本、人力、政治資本)。

人也有能量和時間:說服⑪部門主管,可能一場有證據的簡報就夠;要動⑩資安部門的政策,得走跨部門流程,又慢又貴。

高能量 │ ①績效制度        ④資安政策
      │      ⑩資安部門
      │ ②集體心態
      │ ⑪部門主管   ⑦團隊授權
      │        ⑥DoD
      │ ⑨team lead 群
低能量 │ ③review 時限  ⑧資深工程師  ⑤午餐閒聊
      └──────────────────────────────
        短時間                  長時間

為什麼放這些位置?

由上往下講一遍。判斷方式都一樣:改變這個東西,要花多少力氣?要等多久?

① 績效制度(高能量、長時間) 全公司的制度,動它要跨部門的政治角力,而且綁著年度週期——就算今天開始推,也要等下個年度才生效。兩個軸都頂到天。

④ 資安政策(高能量、長時間) 比績效制度更硬,因為它後面站著法規和稽核。這種由外部力量撐著的限制,組織內部再有共識也動不了。

⑩ 資安部門(高能量、中長時間) 注意這裡改變的是「他們的立場」。要跨部門溝通、要準備證據、要走流程,又貴又慢——但比改政策本身快一點,因為說服人比修法容易。

② 集體心態(中高能量、中時間) 「AI 寫的看起來都對」這種暗限制,麻煩在看不到、摸不到,正面宣導沒用,所以能量標很高。時間放中間,因為心態轉變雖然慢,但不像制度有固定的年度週期卡著。

⑪ 部門主管(中能量、短時間) 就一個人,一場拿出證據的簡報可能就轉向了,所以時間短。但能量沒有很低——準備那份證據、挑對時機,都要花政治資本。

⑦ 團隊授權(中能量、中時間) 這是上面給的,對「授權的主人」(管理層)來說收回或擴大都不難,但輪不到做地圖的我們動——所以它待在「輪不到我們」區。想影響它,得先過⑪那一關。

⑥ DoD(中低能量、中時間) 文件是團隊自己的,改文字很容易。但時間標中間:新條款要真的被遵守,得跑幾個 sprint 才會內化,改完文件不等於改完。

⑨ team lead 群(中低能量、短中時間) 幾個人,定期會議就找得到,不難觸及。但比⑪多花一點工——說服一個人和對齊一群人,是兩件事。

③ review 時限(低能量、短時間) 團隊自己訂的規範,團隊會議上舉手就能改,明天生效。整張地圖上最便宜的東西——這也是它後來被選為第一個探測的原因。

⑧ 資深工程師(低能量、短時間) 他們本來就關心品質,一句邀請就願意投入。便宜,但便宜是雙面刃:容易請來,也容易失去。

⑤ 午餐閒聊(低能量、長時間) 這個位置最有意思。低能量,因為它不花任何人力氣、自己就持續運作;長時間,因為它是多年相處自然長出來的——想刻意打造一個新的,辦不到,只能等它慢慢長。「不花力氣維持、卻極難重建」,這個組合正是它脆弱的原因。

還有一件事值得說:位置沒有標準答案,是工作坊裡吵出來的。 而且吵這件事本身就有價值——有人覺得③很好改、有人覺得會被 team lead 擋下來,這個分歧一攤開,大家對系統的隱藏假設就現形了。地圖的準確度是其次,對齊認知才是重點。

畫三條線

然後畫三條線。這是整個方法最值錢的動作:

第一條:改不動線(counterfactual line) 把右上角圈起來。圈裡的東西,以你手上的能量和時間,改不動就是改不動。①績效制度、④資安政策在這裡。

畫完這條線,以後開會誰再提「我們應該改變績效制度」,直接出局。這條線的價值就是終結重複多年的抱怨迴圈,把時間還給改得動的事。

第二條:輪不到我們線(liminal zone) 改不動線內側再畫一條。兩條線中間的東西,改得動,但輪不到做地圖的我們改——⑩資安部門、⑦團隊授權在這裡。

這區的動作是「找對人」:準備好證據,去跟有權的人談。跟改不動區的「先放下」不一樣。

第三條:容易壞區(vulnerability) 左下角圈起來。這裡的東西你容易改,別人也容易改,意外更容易毀掉。

⑤午餐閒聊在這裡——一次辦公室搬遷它就沒了。⑧資深工程師也在——他們現在很願意投入,但一次不被尊重就可能收手。這區的動作是加固:搬新辦公室記得留那個空間、觀察者的付出要被看見。好東西壞掉很快,重建很慢。

第四步:剩下的,分流

排除改不動的、託付輪不到我們的、加固容易壞的,剩下的才是我們的戰場。每一項問一個問題:它的因果分析得出來嗎?

分析得出來 → 找專家 ⑥DoD 該加什麼 AI 條款,測試專家分析得出好答案。這走專家分析的路,用另一張模板管理(記錄用什麼方法、找什麼專家、誰審查)。

分析不出來 → 做探測 ③review 時限:放寬會讓 review 更仔細,還是更拖?沒人知道。做 safe-to-fail 探測。 ②集體心態:暗限制,正面打沒用,但也許可以繞路影響。也做探測,而且是迂迴型的。

行動者不用「處理」,直接編進行動 ⑧當觀察者、⑨記錄 review 行為變化、⑪當贊助者出資源;⑩等探測跑出證據,再帶著證據去談。

探測怎麼設計:Safe-to-Fail Canvas

探測不能亂做,Snowden 的 canvas 有八格,每一格都在防一種常見的翻車:

三個最容易填錯的地方:

1. Coherent 那格,只要「值得一試」,別寫「保證有效」。 寫成「研究顯示這樣做會成功」就變商業計畫書了,複雜領域沒人能保證
2. 訊號要事前寫,而且寫行為,別寫 KPI。 事後補寫,每個實驗都會被說成「有學到東西」;「review 留言變具體」四週看得到,「缺陷率下降」四週根本不會動
3. 收掉的路要先想好。 大部分組織只準備成功劇本,失敗時騎虎難下。中止是探測的正常結局,要能體面收場、學習留下來

第五步:實際填一張

拿③「review 時限」示範:

Name:Review 時限差異化實驗

做什麼😀 團隊試行四週。取消一律 24 小時的時限,改由 PR 作者自己標「需要仔細看」(放寬到 72 小時)或「例行變更」(維持 24 小時)。team lead 記錄兩類的比例、review 時長、留言品質。

憑什麼合理:地圖上它在低能量、短時間區,要改很便宜。而且訪談發現,大家把 24 小時時限當成快速放行 AI 程式碼的正當理由(「時間到了只好先過」)——時限可能正在餵養「看起來都對就放行」的心態。便宜、又有觀察到的模式支持,值得一試。

成功訊號:「需要仔細看」的 PR 出現實質技術討論;有人開始主動標自己沒把握的 AI 產出;retro 上不再聽到「時間到只好先過」。

失敗訊號:全部的 PR 都被標成「例行變更」(規則被玩弄);72 小時的 PR 大量堆積;標記變成推責任的工具(「我標了,出事是 reviewer 的責任」)。

成功就放大:標記準則交給團隊自己演化,開放第二個團隊採用。

失敗就收掉:被玩弄就加一條輕量規則(AI 產出超過某行數自動歸「仔細看」),觀察兩週;堆積或推責就恢復原時限,但把觀察記錄留下來,交給其他探測。

Oblique?:是。真正想動的是②「看起來都對」那個暗限制。正面宣導「大家要認真 review」沒用,改成調整時間結構,讓仔細看變得正當。

做完探測,然後呢?

探測的結果會回頭改變地圖。

假設時限實驗成功了,②集體心態這個暗限制可能就從高能量區往下滑——它變得比較好動了。原本改不動的東西,地形變了就出現縫隙。

所以地圖是活的,要定期重畫(例如每季)。整個循環:

用三類鏡片盤點 → 上地圖、畫三條線 → 分流(專家分析 or 探測)→ 用 canvas 有紀律地做 → 結果回饋地圖 → 重畫,再來一輪

出發前的三個檢查

探測組合排出來之後,快速檢查三件事:

1. 三角形的行動者角是空的嗎? 空的代表你只盤了制度,忘了人
2. 每張 canvas 寫得出失敗長什麼樣嗎? 寫不出來、或不敢讓實驗死,那它是賭注,不是探測
3. 所有 canvas 的 Oblique/Naive 全部留白嗎? 全留白,大概是幾個安全的好主意被包裝成探測組合,其實沒在探索

複雜問題的答案是從系統的回應中浮現的。這套流程做的事,就是讓「等答案浮現」有地圖、有紀律、有節奏,而非一句聽起來很玄的口號。